Разговаривая даже с весьма продвинутыми бизнесменами, не говорите им, что предприятие с профессионально выстроенной структурой способно работать настолько автономно, что у руководителя не остается никаких объективных оправданий для падения статистики.
Они вас не поймут, так как привыкли к оправданиям со стороны других, а некоторые из них сами поверили в эти оправдания. И затрагивая эту тему вы можете вызвать эмоциональный взрыв на тему «я жертва обстоятельств».
Сезонные спады, общее падение рынка, проблемы с поставщиками — это не «объективные» причины, а симптомы отсутствующей службы маркетинга. Если у вас большой отдел «маркетинга», но на предприятии сохраняются данные симптомы — расстреляйте их или пришлите к нам на повышение квалификации. Мы их помучаем.
Хронически низкая прибыль, постоянная неплатежеспособность — бухгалтерия и финансовый директор должны быть срочно доставлены в ближайшую камеру пыток для душевной беседы, а исполнительного директора следует как можно быстрее направить в ближайший монастырь для принятия епитимьи.
Вы теряете клиентов? Сделайте ректоскопию отделу продаж (от лат. rectum прямая кишка и …скопия — врачебный метод исследования: осмотр внутренней поверхности и полости прямой кишки с помощью ректоскопа). Не можете привлечь новых? Отправьте на эту процедуру коммерческого директора и отдел кадров, которые не знают, как формировать службы сбыта.
Вы не можете набрать достаточное количество специалистов для работе в штате, так как их нет на рынке? Продолжайте проктологические процедуры в отношении отдела кадров, и попросите батюшку, чтобы удвоил епитимью директору, так как у вас просто нет действующей службы персонала и обучения сотрудников. Да, вы не ослышались — службы обучения! Это один из основных отсеков, обеспечивающих беззаботное автономное плавание во вражеских, населенных бизнес-акулами, водах.
Как только начальники отделов приходят к вам (первому руководителю) и начинают слезно жаловаться на кризис, общее падение рынка, возросшую конкуренцию и т. п. «причины», которые не находятся под их контролем, отрежьте им уши. Создайте свою собственную кунсткамеру и помещайте туда по паре отрезанных ушей каждый раз, когда слышите сопливые жалобы вместо конструктивных предложений.
Бизнесмены иногда рассказывают мне сказки: невозможно на нашем рынке показать рост прибылей, «ибо кри-и-изис»! Разбирая структуры их компаний, я всегда нахожу отсутствие служб и функций, которые призваны справляться с «симптомами кризиса», которые, собственно, их и беспокоят.
На одном и том же «падающем» рынке одни разоряются, другие увеличивают объемы производства. Что происходит со строительными компаниями? Теряют обороты. Но лично я знаю несколько, которые стабильно расширяются прямо сейчас. Продуктовые компании? Автосалоны? Во всех этих областях есть руководители, способные увеличить обороты даже в кризис.
Таблетка тут — профессиональная оргструктура, подобно той, которую изучают на программе «Полный контроль вашего бизнеса» и управление каждой её частью по правильным (!) показателям эффективности.
Есть один интересный показатель, который а) понимается и используется неправильно, б) неверно считается теми, кто изучал его в институтах в виде голой теории, не понимая, что предприятие потенциально способно увеличивать прибыли практически в любой ситуации.
Это так называемая «точка безубыточности».
Вот что пишут об этом в словарях и учебниках. Они практически единодушны:
- Точка безубыточности: минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Не путать с «точкой окупаемости (проекта)». Это не одно и то же (точка окупаемости — это когда объем полученной прибыли составил сумму, равную сделанным инвестициям).
- Точка безубыточности в денежном выражении — такая минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все издержки (прибыль при этом равна нулю).
Грубо говоря, сколько нам нужно заработать, чтобы «выйти в ноль».
Как видите, для достижения точки безубыточности должна быть получена добавленная стоимость. «Грязная прибыль». Так как мы имеем в виду не только прямые затраты на производство, но и на остальные необходимые затраты.
Финансисты так и оперируют этим, как термином — необходимые затраты.
Только вот при неправильной структуре предприятия, вы неправильно определите структуру «необходимых затрат». А финансисты крайне редко являются специалистами по жизнеспособным структурам бизнеса.
Возьмем предприятие, директор которого вышел из производственников. Он создает «чисто производственную структуру», в упрощенном виде воспроизводя советский завод. В нем 90% персонала заняты в производстве (куда включается логистика, снабжение, складское хозяйство, транспорт — это все производственные области). Обязательно есть бухгалтерия (государство требует). В самых утрированных вариантах структура на этом и кончается. В менее утрированных там есть ещё пара продавцов. Остальное руководитель делает сам.
Один завод, попросивший меня пересмотреть его структуру состоял из 8000 человек. В штате было 8 (!) продавцов и 0 маркетологов (вернее было две девочки на должностях «маркетологов», которые если и проводили какой-то «маркетинг», то среди мужской части менеджмента завода). И всё бы ничего, если бы доходов хватало. Однако, завод был убыточен, а его склады перезатарены неликвидной продукцией.
В таком предприятии «необходимые затраты» покрывали бы производственные издержки, содержание зданий и т. п.. И в малых и средних предприятиях, возглавляемых бывшими производственниками, будет повторяться та же картина. Только вот малые предприятия не имеют такой инерции и оборотов, чтобы продолжать жить, несмотря на падение продаж. И они редко являются градообразующими, чтобы им помогал «добрый дядя».
Подойдите к директору или владельцу иного малого или среднего предприятия и скажите ему, что необходимые затраты (которые формируют точку безубыточности) включают в себя расходы на содержание службы персонала, маркетинг, PR, логистику, систему коммуникации и IT, службу обучения, службу качества и коррекции, вводные продукты для привлечения новой публики, действия по расширению рынка сбыта. Некоторые люди заснут уже на половине этого списка, если вы им его просто прочитаете. Не от тупости врожденной — просто их этому никогда не учили.
У некоторых к непонятым частям организации отношение следующее — я этого не понимаю, значит ничего важного. Жили без этих премудростей, проживем и дальше. Подумаешь, маркетинг какой-то! Есть продавцы, чего ещё надо-то?
Ну-ну…
Есть и светлая сторона этого явления. Эти люди (бизнесмены) зачастую настолько талантливы, что действительно тащат бизнес на голом энтузиазме и своих личных качествах, теряя по пути жизненные силы и здоровье, но, тем не менее, принимая на себя все бремя и риск этой интереснейшей игры. И когда они действительно разбираются хотя бы с одним новым для себя инструментов (например с построением отдела развития бизнеса) то происходит настоящее озарение и к измученному человеку возвращается кипучая энергия. Только почитайте их отзывы!
И боже мой, сколько же интересных инструментов у нас есть для вас, друзья!
Один из них — управление финансами с использованием «точки безубыточности».
Финансовое планирование дает вам точку перехода (безубыточности) по организации. Вы можете сравнить ваш финплан с вашим валовым доходом (выручкой) и скорректированным валовым доходом («грязной» прибылью или полученной за неделю маржой) и сказать, жизнеспособна ли организация, по сравнению этих цифр.
Это не тот финплан, которое делается для установления текущего дохода и расходов организации, но план затрат, который охватывает ВСЕ необходимые организационные расходы для выживания и расширения.
Вот как это делается. Вы должны добиться, чтобы было посчитано, сколько денег нужно вашей организации по минимуму на все статьи расходов, без которых она не может существовать, производить, продвигать, продавать, увеличивать рынок сбыта (это делает бухгалтерия, финансовый директор, вы сами или тот, кто лучше всего понимает в финансовых потоках). Для этого вам, разумеется, нужно разбираться в оргструктуре, чтобы не упустить чего-то жизненно-важного.
Когда организация растет, растет и её точка безубыточности, так что она постоянно корректируется.
Наиболее удобное использование этих цифр — графическое выражение статистики в виде графика. Три линии на одном графике разными цветами:
- 1) точка безубыточности;
- 2) валовой доход (вся выручка);
- 3) маржа (грязная прибыль).
Все три цифры за истёкшую неделю.
Совет руководителей организации (такой, как совет директоров и т. п.) назначается ответственным за вычисление этих цифр, нанесение их на график, программирование и выполнение шагов необходимых для того, чтобы сделать организацию жизнеспособной (или увеличить её жизнеспособность). Эта статистика считается еженедельно.
Попробуйте. Вас могут ожидать интересные открытия.
Если что-то не получится — свяжитесь с нами и пройдите программу «Полный контроль вашего бизнеса». Там не только даются подробные данные по статистикам и их ведению, но и формулы того, как поднять те показатели, уровень которых вас не устраивает.
Вы можете и должны взять под контроль ситуацию.
Ваше выживание важно для нас.
Успехов вам и процветания.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
