Управленческим консалтингом я занимаюсь с 1997 года. Такого рода деятельности в стране в то время не существовало и на меня смотрели как на диковинную зверушку.
Когда я в свои почтенные 25 приходил к директорам заводов, управлявших оными со времён, когда «Битлы» пешком под стол ходили, с предложением научить их правильной организации менеджмента, мне давали высказаться лишь от шока, вызванного наглостью моего предложения.
В течение первых трёх лет я сделал все возможные ошибки, которые может допустить консультант — да простятся мне мои прегрешения. Находясь под впечатлением административной технологии, будучи буквально очарованным ею, я применял её далеко не так эффективно, как она того заслуживает, ибо был совершенно зелен.
А потом ошибки закончились. Пришел опыт, мои наставники наконец-то перестали бить меня мочёными розгами, клиенты один за другим начали демонстрировать рост дохода в результате предпринимаемых мною усилий. Я стал известен как человек, который способен заставить расти любой показатель бизнеса, если занимается им какое-то время (что остаётся правдой и поныне). И тем не менее некоторые из проектов вели себя странно: бизнес, продемонстрировав подъем (чему все радовались), падал через некоторое время после окончания проекта.
Вы знаете, это расстраивает. Как врача, который лечил-лечил пациента, а тот вдруг после выздоровления раз, и заболевает чем-то другим! Ты вроде чувствуешь, что сделал свою работу, но понимаешь, что осталось что-то важное, недоделанное. Начинаешь разбирать полёты и копаться в себе — может я недостаточно старался? Но самообесценивание никогда не шло на пользу боевому духу.
Единственное, в чём я не сомневался — это в самой технологии. Я слишком много раз видел, как статистики моих клиентов увеличиваются в 5–10 раз за год, чтобы не доверять методике. Я участвовал в увеличении предприятия в котором сам был руководителем в 10 раз (с 14 до 140 человек за год с сохранением нормы прибыли). Технология была у меня «на кончиках пальцев», я мог с её помощью почти мгновенно выдать гениальное решение, которое приводило к улучшению. Где же был сбой?
Я обнаружил его, этот очаг гниения. Там, где я применял терапию, требовалось хирургическое вмешательство. Вот что это было такое.
Ещё в 2000 году я, набравшись горького опыта, перестал заключать с клиентами договоры «на результат». Вот что имеется в виду: клиент, которому понравилась идея того, что в его компании могут произойти чудесные изменения (он побывал на семинаре или что-то вроде этого) нанимает консультантов по управлению. На семинаре консультант говорил о «ценном конечном продукте» и о правильности оплаты по результату. Поэтому хитромудрый бизнесмен говорит консультанту: «Давай, примени собственный принцип! Построй мне тут всё, а как будет рост дохода, так и получишь свою оплату. Или ты не уверен в своей технологии?» Каюсь, я вёлся несколько раз на такие предложения, которые заканчивались всегда одинаково. Клиент закуривал сигару, клал ноги на стол и, выпуская вам в лицо клубы дыма, молвил: «Ты специалист, давай строй. А я посмотрю. Не получится — значит ты шарлатан, и твоя технология нежизнеспособна».
Это верх безответственности. Вот вам точное определение слова «ответственность» из моего любимого «Словаря современного менеджмента»: непризнание и отрицание права кого-либо или чего-либо на вторжение между самим человеком и любым существом, идеей, материей, энергией, пространством, временем или формой и принятие полного права на принятие решений в отношении них.
На этом определении многие спотыкаются, но вы, читатель, можете просто воспринять его как тест на коэффициент интеллекта. Если вы его поймёте — не всё в вашей жизни потеряно.
Простыми словами в нём говорится о том, что если вы ответственны, то не позволите кому-либо соваться в ваши дела, чего бы они ни касались.
Вот причина провалов консалтинговых проектов (любых, не только управленческих). Клиент проигрывает в той степени, в которой он по какой-либо причине скинул с себя ответственность. Был ли он впечатлён мастерством консультанта, его опытом, технологией — не важно. Очаровали ли его результаты других — успешных — проектов. Либо сам консультант по глупости сказал что-то типа: «Не беспокойтесь, господин клиент, вам не надо будет напрягаться». И всё, пиши пропало.
Мы, консультанты, совершенно не обязаны никого спасать. Мы можем, да. Но не обязаны. И лучше всего работает подход, при котором клиент проявляет достаточно личностных качеств, чтобы при нашей абонентской поддержке вывести на другой уровень собственное предприятие. В которое никто кроме него по понятиям не должен и соваться.
Именно поэтому перед административным обучением и консалтингом мы настоятельно рекомендуем пройти личностную программу «Усилитель мощности руководителя», которую мы недавно довели практически до совершенства, с точки зрения методики. Сначала увеличение способностей, потом уже управленческие тонкости.
Частью ответственности любого бизнесмена является отлаживание методики работы собственного бизнеса. Чей это бизнес, чёрт возьми? Ленивый человек готов заплатить вам в три раза больше, лишь бы самому ничего не делать. Он уже твёрдо, обеими ногами стоит на краю пропасти, ибо его ответственности приходит конец, а вместе с ней — способности управлять бизнесом. И не надо радостно давать ему пинка под зад и отправлять в полёт словами: «Да, конечно. Не беспокойтесь ни о чём. Я сам всё сделаю, а вы будете лишь пожинать плоды. Это будет стоить вам миллион долларов».
Как правило у этих людей уже огромные проблемы, они чувствуют жаркое, липкое дыхание преисподней банкротства. Но ещё остались деньги, которые можно заплатить консультанту и поизображать из себя барина. Прямо язык чешется привести несколько смачных примеров, но сдержусь из соображений коммерческой тайны.
Я перестал работать с оплатой «за результат» не потому, что был не уверен в себе, а лишь из-за склонности клиентов находить недочёт за недочётом в собственном (!) бизнесе и использовать их как причину, чтобы вам не платить. Консультант теоретически не может нести всю ответственность за бизнес, которым не владеет и которым не руководит. Он не несёт даже половины ответственности. И использовать его опыт и квалификацию корректно именно так, как диктует само название профессии — получать консультации и делать всё самостоятельно.
К примеру, доктор рекомендует вам диету. Вы её соблюдаете, в том что касается еды, но каждый вечер пьёте водку с друзьями, нарушая лишь одну из рекомендаций. Виноват ли будет врач в вашем сотрясении мозга, которое вы получите в результате пьяной драки? Он физически не сможет предугадать все тонкости вашего безумия. Так же и в управлении предприятием. Советы советами, но голову на плечах никто не отменял.
Позже я перестал принимать оплату вперед, если мне предлагалось «делай, а я посмотрю».
Ещё позже я перестал делать какую-либо работу на предприятии клиента. И далось мне это нелегко. На меня со всех сторон смотрели жаждущие люди, готовые платить сотни тысяч долларов за то, чтобы я лишил их ответственности. А ненависть к деньгам не входит в список моих психиатрических диагнозов.
После 14 лет занятия консалтинговой деятельностью, испробовав самые разные методы и имея возможность наблюдать предприятия своих клиентов годами, я издал оргполитику в своей компании. Она называется «Консалтинг с погружением запрещён» и основана на горчайшем опыте.
У меня были ОЧЕНЬ успешные проекты консалтинга «с погружением». Я радовался им как ребенок. Статистики доходов клиента шли вверх! Я был горд!!! Только сегодня я узнал, что одна из фирм, которую я оставил в состоянии хронического роста и ликования владельцев два года назад продержала это состояние год. А в течение следующего года практически разорилась! Это похоже на чувства родителя, гордящегося своим чадом и вдруг узнающего, что любимого отпрыска посадили в тюрьму за торговлю наркотой. Ощущение, что тебя предали.
Я пересмотрел все успешные проекты, которые я вёл и которые годами растут, растут и не падают. НА КАЖДОМ ИЗ НИХ ВЛАДЕЛЕЦ ДЕЛАЛ ВСЁ САМ, А Я ПОМОГАЛ ЛИШЬ СОВЕТОМ. Советов могло быть много, их количество не важно. Я ничего не изменял в этих фирмах своими руками. По моим наблюдениям любое прямое вмешательство консультанта в процесс, одобренное руководителем, сразу же приводит к снижению ответственности руководителя.
Что я оставил за собой, так это проведение семинаров на фирмах моих клиентов. Но это общие семинары. Например семинар для руководителей и ключевых сотрудников по принципам работы оргструктуры предприятия. Или по управлению на основе статистик. И даже на этом элементарном уровне (хотя у руководителя может просто не хватить данных ответить на все каверзные вопросы сотрудников, и у него нет моего многолетнего опыта публичных выступлений) мгновенно ощущается подмена ответственности руководителя. В идеале даже такие семинары должен вести хозяин компании. Чтобы в рот смотрели ему, а не нам.
Начинающим консультантам только предстоит набить шишки на этом пути. Но они придут к тому же выводу, что и я, если захотят получить долговременный результат и притом поставить деятельность на поток.
Тем не менее, чтобы полноценно управлять внедрением изменений в компании клиента со стороны, удалённо, консультанту будет необходимо иметь опыт непосредственного проведения этих изменений на предприятиях.
В качестве иносказательного примера могу привести создателя айкидо о‑сэнсея (великого учителя) Морихея Уэсиба. В конце жизни он был способен творить чудеса с большой группой нападающих. Ему было уже далеко за 70 лет, когда его для показательных выступлений уважительно выводили на татами под руки. После чего на него нападал десяток бойцов, по очереди и все вместе. Он расшвыривал их как веселящийся бульдог — котят. На видеозаписях видно, что Уэсиба практически в танце и зачастую не касаясь нападающих делал так, чтобы они летали по воздуху и катались по татами. И он учил этому многие тысячи людей, лишь единицы из которых вышли на приблизительно похожий уровень. Знаете почему так мало?
Потому что Уэсиба, проповедующий принцип «не навреди себе и противнику» и создавший самую гуманную технику единоборств, был в молодости мастером искусства убийства дзю-дзюцу (джиу-джицу). Он реально умел и запросто мог оторвать человеку любую торчащую часть тела и сломать любую кость. Он управлялся с мечом так, что способен был нашинковать противника до состояния лапши до того, как тот бы успел сказать «ос». Именно это он изучал годами перед тем, как заняться созданием более мягкой практики. Он поднялся над силой, что можно сделать лишь освоив силу. Но учеников он не пустил по этому пути — они сразу изучают айкидо, игнорируя реальный путь своего наставника, хотя логично было бы его повторить. И подавляющее большинство их так и не способны применить силу, поэтому не понимают, как управлять силой на расстоянии. Поэтому в реальном бою зачастую айкидо в их руках имеет слабое прикладное значение, проигрывая более жестким техникам.
Автор технологии управления писал: «Чтобы из чего-то выйти, надо через это пройти».
Что касается работы консультанта, мы готовы обучить желающих этой профессии. Она очень хорошо оплачивается, если вы чего-то стоите. Предупреждаю сразу — это работа на передовой, это не «тихая служба с гарантированным окладом и соцпакетом». Мы готовы взять людей, который хотят преобразовать бизнес и политику в стране. Человек должен хотеть долго и нудно учиться, и быть готовым, что его прежние знания будут подвергнуты жестокому обесцениванию.
Возможно, обучение и практика займут какое-то время. И человек не станет великим мастером за три месяца. Но мы знаем, как дать горящему энтузиазмом человеку в руки профессию, наделяющую его способную оказать честное влияние на тысячи людей и предприятий. И таким образом внести лепту в изменение страны, что является сложной, но выполнимой целью. И эта цель действительно вдохновляет меня и мою команду, ибо мы видим результаты изменений, которые мы производим. Каждый день мы получаем такие подтверждения ценности нашей работы, которые являются тяжёлым испытанием для нашей скромности.
Мы делаем богатых людей счастливыми. Хотите делать это вместе с нами, получая достойное вознаграждение? Присоединяйтесь к нам надолго. Вы станете счастливыми, когда увидите счастье в глазах тех, чьё счастье поможете вернуть вы.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
P. S. Видео, о которых идёт речь в статье:
