8 (800) 707-62-80

(звонок по России бесплатный)

+7 (499) 707-62-80 (Москва)

с 9:30 до 18:30 по будням

Как бизнесмену выйти из операционки и не заниматься микроменеджментом

| Административная технология, Кризис, Лидерство, Цели

Правила того, как бизнесмену перестать заниматься тупой операционкой, а вносить гораздо более ценный вклад в развитие своего дела, известны с 1951 года. Тогда первым из авторов, писавших о менеджменте, который раскрыл эту тему, был Л. Рон Хаббард. Он сформулировал ряд законов природы, лежащих в основе управления организацией. Эта знаковая публикация называлась «Эссе об управлении». Невозможно найти более раннего текста, в котором были бы изложены принципы разделения функций постановщика целей и управляющего.

Разумеется, бизнесмены и до этого нанимали управляющих, которые приглядывали за процессом. Некоторые так делали, иные нет. Никто и никогда не учил их, что это естественный закон, обязательный для воплощения на определенном этапе развития бизнеса. На каком же?

Написав, что «мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам лентяев, не могут соединяться в одном человеке», сам Л. Рон Хаббард следующие 15 лет тем не менее занимал обе обозначенные позиции, создав трансконтинентальную корпорацию, в которой он сам был и постановщиком целей, и Международным исполнительным директором. Нарушил ли он тем самым собственный постулат? Отнюдь.

За 36 лет мистер Хаббард написал 2500 (!) инструкций по управлению предприятием. Сегодня они называются Hubbard Management System®. Некоторые из них относятся к стартапам, некоторые — исключительно к гигантским корпорациям. Часть содержит общие законы, а часть подходит лишь для использования в организации, которой управлял сам Хаббард.

Если какой-то бизнесмен самым внимательным образом изучил и освоил 25 инструкций Hubbard Management System, и это привело к озарениям и прозрениям (как это и бывает почти в 100% случаев), то он изучил всего лишь 1% материалов. И хотя ему может показаться, что теперь он знает все, остается кое-что, что возможно следует принять во внимание. Упущенные 99% данных.

«Эссе об управлении» — грандиозная инструкция, содержащая фундаментальные законы. Но это лишь одна инструкция.

Бизнесмен должен ставить людей на посты, передавая им положительный опыт и основываясь на том, что они уже умеют. Люди должны а) иметь потенциал освоить данный пост и б) обучиться тому, как работать именно в этой организации, именно на этом посту.

Кто пишет инструкции? Тот, кто лучше всего умеет делать ту работу, которая описывает инструкция. Этот человек должен иметь реальный опыт. Без опыта передача поста будет некачественной. И Хаббарду потребовалось 15 лет, чтобы суметь учесть все нюансы поста исполнительного директора своей стремительно растущей организации, так как во время такого бурного роста функции менялись и добавлялись.

Если руководитель хочет освободиться от операционки, то к гадалке не ходи: он выполняет целый ряд действий, которые в идеале должен делать кто-то другой. И при этом руководитель не может найти такого человека, которому их можно легко передать. Поэтому он, чтобы не завалить работу, тащит ее сам. Требуется выйти из этого порочного круга. Вот как это сделать.

Руководитель должен начать описывать ту работу, которую он делает в качестве рядового сотрудника. Это очень-очень трудно и непривычно — сесть и начать описание работы. Но в конце концов руководитель обнаружит, что может это делать.

Вот что нужно сделать.

  1. Открыть новый файл на компьютере. Или, для тех, кто приходит в ужас от идеи, что нужно будет что-то печатать, так как его заскорузлые лапы заточены исключительно под мотыгу, нужно взять листок бумаги и ручку.
  2. Нужно составить список функций, которые вы тащите в организации. Что вы реально делаете? Какие дыры закрываете своим истрепанным телом?
  3. Выберите одну из этих функций, которая очевидно не относится к посту руководителя, но отнимает у вас наибольшее количество времени. Лучше всего начать с производственной функции.
  4. Начинайте в свободной форме, но очень подробно, с нюансами и тонкостями, описывать, что вы реально делаете, выполняя эту работу. «Прихожу я в 9:15, раскладываю по столу нужные бланки (перечисляете какие и где), открываю компьютер, проверяю почту в течение 10 минут» и т. д. Ничего не придумывайте, описывайте лишь те действия, которые реально делаете.
  5. Приготовьте диктофон.
  6. Найдите человека, которого можно научить данной функции. Это не обязательно тот человек, который впоследствии будет ее выполнять полный день, можно взять его руководителя, любого сотрудника или стажера. Вы будете оттачивать инструкцию и заодно формировать кадровый резерв.
  7. Начните его учить выполнять эту функцию, используя исключительно написанную вами инструкцию. Если вам придется отвечать на дополнительные вопросы, или вы увидите, что инструкция не полна и требует доработки, объясните ему устно все так, чтобы он в конце концов понял, записывая весь ваш инструктаж на диктофон. А если вы должны будете показывать человеку какую-то операцию, ваша демонстрация должна быть записана на видео.
  8. Храните эти аудио и видео файлы в отдельном месте.
  9. Перепишите данные со всех аудио и видео в инструкции. Отредактируйте эти инструкции так, чтобы они не содержали матерных слов, повторов и слов-паразитов, но при этом не утратили важные части переданной технологии.
  10. Учите стажера до тех пор, пока он не сможет выполнять передаваемую функцию на приемлемом уровне. Это покажет вам, что технология передана в минимально достаточном объеме.
  11. Удостоверьтесь, что все инструктажи переведены в письменные инструкции и все видеофайлы доступны. Отдайте все инструкции в службу персонала, чтобы они могли по ним обучать других стажеров и сотрудников.
  12. Выберите другую функцию из списка и повторите процедуру.
  13. Делайте так, пока не передадите все функции, которые не свойственны вашему руководящему посту.

Таким образом вы начнете создавать организацию, заложите фундамент дальнейшего развития, сохраните технологию от утраты и забвения. И в конце концов вы выйдете из операционной работы в достаточной степени, чтобы выполнять исключительно функции координации и руководства.

А если вы владелец бизнеса, то затем таким же образом передайте и руководящие функции нанятому управляющему.

И займите наконец-то место, подобающее вам. Место создателя. У которого тоже много работы, но она иного рода. Чтобы ее понять, задайтесь вопросом: «Как мне расширить бизнес в 50 раз?». Вы тут же увидите, что не сможете ответить на этот вопрос, занимая пост управляющего. У него иные задачи — поддержать расширение бизнеса, рост объемов продаж и производства, в рамках утвержденной владельцем технологии.

Таким образом, чтобы выйти из операционки и не заниматься микроменеджментом, вам нужно по очереди передать функции другим сотрудникам, используя изложенную выше процедуру. Эта последовательность действий была опробована не раз и прекрасно себя зарекомендовала. Пользуйтесь. А если что-то не получится, свяжитесь со мной и задайте вопросы.

 

Вадим Мальчиков,

президент Центральной тренинговой компании.

Купите книгу Вадима Мальчикова «Энциклопедия построения своего бизнеса»

Вступите в наше сообщество, чтобы первым получать нашим материалы
Подпишитесь на наш канал в Телеграме: самое интересное о рекламе, маркетинге и продвижение.
Поделитесь в социальных сетях

Еще почитать

Как бизнесмену защититься от паразитов и мошенников (различных лайф-гуру и прочих тоник-роббинсов)

Времена такие. Смутные, тяжкие. Всем хочется ваших денег. Без обид. Людей можно понять. Простить — вряд ли, но понять можно. Прощения не заслуживают гельминты, которые называют себя бизнес-гуру, но таковыми не являются.

читать далее

Достижение полной финансовой свободы

Как желанна свобода! Многие ее сулят, но не многие могут показать подлинный путь к ней.
Что такое свобода? Отсутствие барьеров. Но полное отсутствие барьеров означало бы вместе с тем конец игры и счастья.

читать далее

Как бизнесмену выйти из операционки и не заниматься микроменеджментом

Если руководитель хочет освободиться от операционки, то к гадалке не ходи: он выполняет целый ряд действий, которые в идеале должен делать кто-то другой.

читать далее

Как поднять количество клиентов в торговом зале

Почти никто из владельцев розничных магазинов не умеет выстраивать грамотную воронку продаж. У подавляющего большинства отсутствуют вводные товары/услуги (которыми привлекают новую публику) …

читать далее

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Подпишитесь на нас
в социальных группах:

8 800 707-62-80

(звонок по России бесплатный)

+7 (499) 707-62-80

с 9:30 до 18:30 по будням

Наш адрес:

127486, Москва, отель «Holiday Inn», Коровинское шоссе 10, стр. 2, подъезд 3, этаж 3, офис 20
Как проехать

Покупка в рассрочку - простой, удобный и современный способ покупки товаров в интернет-магазине.
 
Преимущества:
  • Для оформления покупки и рассрочки вам не нужно выходить из дома;
  • В 95% случаев решение по рассрочке принимается за 2 минуты;
  • Не требуется первоначальный взнос;
  • 0% переплаты – вы платите банку только сумму покупки без процентов банку.
Условия для оформления рассрочки:
  • Рассрочка доступна гражданам России в возрасте от 18 до 70 лет;
  • Сумма рассрочки – от 3 000 до 200 000 рублей;
  • Первоначальный взнос – 0%;
  • Срок рассрочки – от 3 до 12 месяцев;
Купить услуги в рассрочку очень просто:
  • При оформлении заказа выберите способ оплаты «Купить в рассрочку» и подтвердите заказ;
  • Заполните заявку и получите решение ОНЛАЙН в течение 1–2 минут;
  • Подпишите договор с представителем Банка Тинькофф;
  • Получайте услуги и погашайте ежемесячный платеж без комиссий.
По вопросам, связанным с одобрением рассрочки, обращайтесь в АО «Тинькофф Банк» на горячую линию:
 
8 (800) 555-08-08 (звонок по России бесплатный, круглосуточно).

Реквизиты | Договор-оферта и политика конфиденциальности

Наша компания — представитель ассоциации предпринимателей WISE

© 2006-2019 Центральная тренинговая компания. Все авторские права защищены законом.